+7 (812) 407-37-61
sdubovik@bolshe.su

«Пан или пропан». Бесчеловечный метод сделать выбор, когда делать выбор трудно.

5 марта 2017

В жизни и в работе нам приходится решать задачи в которых требуется сделать непростой выбор среди схожих вариантов, альтернатив, событий, людей и возможностей.

 

Например, вы руководитель отдела и вам поручено сократить в два раза штат сотрудников. Кого уволить, если все примерно одинаковые по компетенциям и полезности?

Или вы собираетесь организовать торжественное мероприятие (например, у вас свадьба). Вы запланировали пригласить 50 человек, но ситуация сложилась так, что придётся ограничиться только 30 гостями. Как исключить 20 человек из списка, если среди 50 человек – только самые дорогие люди?

Или вы девушка, внимания которой добиваются 9 юношей. Как определить самого достойного вашего внимания и оставить ещё максимум двух кандидатов на всякий запасной случай?

Или вы вынуждены сократить ассортиментную матрицу компании и вывести из номенклатуры минимум 20 позиций из 100.

Или вы хотите выбрать ВУЗ (место работы, отель, породу собаки, модель ноутбука…) среди 10 вариантов из финального списка тщательно просеянных вариантов.

 

Как поступать в этих случаях?

Если у вас есть однозначный ответ на вопрос кого или что выбрать, никаких проблем не будет и муки совести, а также болезненные переживания, терзать вас не будут.

Но бывает так, что имеющиеся, например, 10 вариантов, среди которых надо сделать выбор –   практически равноценны. То есть у вас в руках 10 синиц, а ещё хуже – если 10 журавлей. Тогда становится тяжело определиться с выбором и требуется какая-то методика. Возможно, придётся отбросить все эмоции и включить только «бесчеловечную» логику.

 

Я использую метод, которым с вами хочу поделиться. Называю его «Пан или пропан» (ПИП).

Суть его проста – нужно пройтись по всем имеющимся альтернативам, выбирая из каждой пары вариантов лучший.

 

Давайте рассмотрим пример.

Вы – руководитель отдела в котором работают 9 человек: Артём, Борис, Влад, Геннадий, Данила, Евгений, Железный человек, Захар, Игорь. Вы получили распоряжение сократить отдел с 9 человек до 5. Как выбрать среди сотрудников тех, кто подлежит сокращению, если все сотрудники – примерно одинаковые по компетенциям, опыту, эффективности и личным качествам?

Применим метод «Пан или пропан», который состоит из трёх этапов.

 

Этап 1-й. Какой кошмар!

На первом этапе вы должны решить, кто точно остается.

В рассматриваемом примере требуется определиться, кого вы точно увольнять не будете. Здесь нужно выбрать тех, без кого гарантированно не обойтись. Например, можно рассуждать таким образом: если к вам придёт сотрудник N с заявлением об увольнении, будете ли вы думать про такую ситуацию «Ужас-то какой!»? Все, кто подпадают под такую категорию, и чьё увольнение вызывает кошмарные мысли, должны остаться.

По аналогии с этим можно рассмотреть пример с гостями на свадьбу — если кто-то из гостей сам откажется прийти, скажете ли вы про себя: «Какой кошмар»? Или, если поставщик объявит о прекращении выпуска какой-то позиции, будет ли это вызывать у вас мысли: «Как же нам жить-то теперь»?

Предположим, в нашей ситуации, мы точно не сможем прожить без Железного человека и Игоря. Они гарантированно должны остаться.

Теперь нам нужно выбрать среди оставшихся семи сотрудников четверых для сокращения.

 

Этап 2-й. Слава богу – ты уходишь.

На втором этапе определяются те, кого вы сами охотно вычеркнете из списка.

В нашем примере мы должны решить, кто облегчил бы нам жизнь, изъявив личное желание уволиться. Представьте, что к вам по очереди приходят сотрудники с заявлением на увольнение. Чьё заявление вы подпишете сразу же, с облегчением выдохнув?

По аналогии в примере с гостями – чей звонок с сообщением, что он не сможет прийти на вашу свадьбу, вызвал бы у вас радость? Или, какая позиция, о которой стало известно, что будет снята с производства, вызовет приятные мысли: «Слава богу – наконец-то»?

Предположим, в нашем примере мы готовы расстаться только с Захаром. Остальные сотрудники не подпадают под критерии второго этапа отбора.

У нас остались 6 человек, среди которых нам нужно выбрать трех, которых мы оставим и трех, которых сократим.

 

Этап 3-й. Только ты один (пан или пропан).

На третьем этапе мы должны сопоставить каждую пару оставшихся вариантов, отдавая в паре предпочтение только одному из вариантов. Кто наберёт наибольшее число побед в паре, тот будет первым в рейтинге, кто наберёт наименьшее – последним в рейтинге.

Для организации парного сравнения удобно составить таблицу, аналогичную рисунку 1. Как видите, имена сотрудников вписаны по вертикали и по горизонтали. Так как мы будем сравнивать сотрудников в парах, ячейки на пересечении одинаковых имён закрасим – там никакого сравнения не будет.

 

Метод сравнения, метод парного сравнения, пан или пропан, как сделать трудный выбор

 

Далее проведём сравнение Артёма поочерёдно с каждым из сотрудников, занося результаты в таблицу в строку А. Это сделано на рисунке 2.

Сравниваем Артёма и Бориса. Кого из них вы выберете, если перед вами стоит задача оставить только одного из двух. Предположим, вы оставляете Артёма. Тогда в таблицу в ячейке АБ вы рисуете «+».

Кого из пары Артём-Влад вы оставите? Если снова Артём имеет преимущество – в ячейке АВ рисуем «+». В паре Артём-Геннадий преимущество опять у Артёма? Рисуем «+» в ячейке АГ.

В паре Артём-Данила вы выбрали Данилу? Рисуем «-» в ячейке АД. Аналогично, если Евгений, с вашей точки зрения, имеет преимущество перед Артёмом, в ячейке АЕ нарисуйте «-».

Если выбор сделать очень трудно и при рассмотрении пары вы не можете четко определиться, кто лучше, можно, например, спросить себя кого бы выбрали те, кто прошел первый этап отбора. В нашем примере, решите, кого бы из этой пары выбрал Игорь? Но лучше, конечно, чтобы выбор сделали лично вы, преодолев сомнения и нерешительность.

 

Метод сравнения, метод парного сравнения, пан или пропан, как сделать трудный выбор

 

Итак, мы сравнили Артёма со всеми остальными сотрудниками. Далее нам нужно сделать следующее: в вертикальный столбик А занести противоположные полученным в строке А значения. То есть, если у пары Артём-Борис в ячейке АБ стоит «+», то у пары Борис-Артём в ячейке БА вам нужно поставить «-».

В итоге вы получите заполненные строку А и столбец А как на рисунке 3.

Метод сравнения, метод парного сравнения, пан или пропан, как сделать трудный выбор

 

 

Далее действуем аналогично. Сравниваем Бориса с каждым из оставшихся сотрудников, результаты заносим в строку Б. После этого в столбец Б заносим противоположные значения. То же самое делаем для строк и столбцов В, Г, Д, Е. Получится картина как на рисунке 4.

 

 

Метод сравнения, метод парного сравнения, пан или пропан, как сделать трудный выбор

Следующий шаг: посчитать количество «+» для каждой СТРОКИ. Эти значения определят рейтинг наших сотрудников. Считаем количество плюсов для каждого сотрудника по строкам. Получим значения как на рисунке 5.

Метод сравнения, метод парного сравнения, пан или пропан, как сделать трудный выбор

 

 

Видно, что больше всего плюсов набрал Данила, на втором месте Артём, третье место с одинаковым числом баллов разделили Влад, Геннадий и Евгений. Последнее, четвёртое место у Бориса.

Проверим себя. Во избежание неправильного подсчёта плюсов в строчках, сосчитаем количество плюсов в столбцах. Два этих числа должны совпасть как на рисунке 6.

 

 

Метод сравнения, метод парного сравнения, пан или пропан, как сделать трудный выбор

Если бы третий этап метода отбора должен был определить только лучшего (или, напротив, худшего) нам бы не потребовалось больше никаких действий. Победитель – Данила, аутсайдер – Борис.

Но по условию нашего примера, нам нужно из 6 человек выбрать трех, которых мы оставим и трех, которых сократим. Данила и Артём находятся наверху рейтинга, поэтому они остаются, Борис точно будет сокращён. Таким образом, нам нужно определиться с тем, кто из получивших одинаковое число баллов останется, а кто уйдёт.

Для этого нам потребуется провести сравнение между Владом, Геннадием и Евгением. Делаем таблицу как на рисунке 7.

 

Метод сравнения, метод парного сравнения, пан или пропан, как сделать трудный выбор

 

Заносим в неё те значения, которые были у нас получены в парах ВГ, ВЕ и ГЕ. Получим заполненную таблицу как на рисунке 8.

Для проверки считаем количество плюсов в столбиках и строках. Два числа должны совпасть.

Метод сравнения, метод парного сравнения, пан или пропан, как сделать трудный выбор

 

 

Получилось, что Геннадий набрал 2 плюса, Влад – один и Евгений – ноль. Тогда рейтинг этой тройки будет как на рисунке 9.

Метод сравнения, метод парного сравнения, пан или пропан, как сделать трудный выбор

 

 

Составляем итоговый рейтинг наших сотрудников – рисунок 10.

Первое и второе место остались за Данилой и Артёмом, последнее – за Борисом, а наша тройка заняла между ними свои позиции в соответствии с промежуточным рейтингом.

 

 

Метод сравнения, метод парного сравнения, пан или пропан, как сделать трудный выбор

Таким образом из 6 сотрудников, которые остались у нас после второго этапа отбора, мы оставим Данилу, Артёма и Геннадия. Влад, Евгений и Борис попадут под сокращение.

 

Итоговый результат применения метода «Пан или пропан» к отделу из 9 человек.

Остаются пятеро: Железный человек, Игорь, Данила, Артём, Геннадий.

Будут сокращены четверо: Захар, Влад, Евгений и Борис.

 

 

Аналогичным образом с помощью «Пан или пропан» проводится анализ вариантов, когда вас одолевают муки выбора:

  • какой цвет (цветовая композиция) предпочтительнее;
  • какой фасон больше мне подходит;
  • куда поехать на отдых;
  • какая кличка для собаки лучше;
  • какой шкаф купить;
  • какая марка машины лучше;
  • какой сервиз выбрать;
  • какой из новых товаров запускать в проработку отделом маркетинга;
  • какой вариант логотипа из 8 предложенных больше нам соответствует;
  • какой офис из 6 посмотренных выбрать;
  • где праздновать корпоративный новый год;
  • что подарить бизнес-партнеру на 50-летний юбилей;
  • и так далее.

 

 

P.S. для руководителей.

В General Electric во времена Джека Уэлча проводили оценку, согласно которой 20% сотрудников оказались лучшими. Далее шли жизненно важные 70% – это основательные, хорошие сотрудники. Может быть не инициаторы перемен, которые никогда не проигрывают, но энергичные и необходимые для корпорации. И в завершении – 10% сотрудников с наиболее низкой производительностью труда для организации. Было решено разработать и внедрить определенную стратегию дифференцирования этих людей, дать им понять, что их рассортируют, станут платить по-другому и т. д.

Сотрудники компании прекрасно чувствуют, кто к какой части 20-70-10 относится. Люди из нижней десятки и сами знают, что находятся там. Просто надеются, что вы не будете поднимать этот вопрос.

Возьмите свой отдел и сделайте подобный анализ. Воспользуйтесь любой методикой: возьмите, например, оценку «360 градусов» или метод «Пан или пропан». Расстаньтесь с худшими. Это не будет ни для кого сюрпризом, если работает беспристрастная прямолинейная система оценки.

 

Впечатляющих вам результатов!

Сергей Дубовик.